作為上海國盛副總裁，我結(jié)合多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就國有投資企業(yè)如何搞好基金運(yùn)作與投資管理，提出以下幾點(diǎn)思考：

一、明確戰(zhàn)略定位，服務(wù)國家與區(qū)域發(fā)展大局

國有投資企業(yè)應(yīng)立足國有資本屬性，將基金運(yùn)作與國家戰(zhàn)略、地方經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合。重點(diǎn)關(guān)注科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級、綠色轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域，通過基金引導(dǎo)社會資本共同服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)。例如，設(shè)立專項(xiàng)產(chǎn)業(yè)基金，支持關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)和產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈安全。

二、完善治理結(jié)構(gòu)，提升決策效率與專業(yè)性

建立健全基金投資決策機(jī)制，引入市場化、專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)。優(yōu)化董事會、投資委員會等治理主體職能，明確權(quán)責(zé)邊界，同時加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)。通過混合所有制改革等方式，激發(fā)基金活力，提升運(yùn)營效率。

三、強(qiáng)化投后管理，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造與風(fēng)險(xiǎn)防控

改變‘重投輕管’傾向，建立全生命周期管理體系。積極參與被投企業(yè)治理，提供戰(zhàn)略、資源、管理等多維度賦能。健全退出機(jī)制，通過IPO、并購重組、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式實(shí)現(xiàn)資本循環(huán)，同時動態(tài)監(jiān)測風(fēng)險(xiǎn)，及時采取應(yīng)對措施。

四、推動創(chuàng)新融合，探索多元化基金模式

結(jié)合國有資本特點(diǎn)，探索母基金、直投基金、S基金等多元化模式。加強(qiáng)與市場化機(jī)構(gòu)合作，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，同時發(fā)揮國有資本‘耐心資本’優(yōu)勢，支持長周期、戰(zhàn)略性項(xiàng)目。注重?cái)?shù)字化轉(zhuǎn)型，運(yùn)用大數(shù)據(jù)、AI等技術(shù)提升投資研判與管理效能。

五、夯實(shí)人才基礎(chǔ)，構(gòu)建專業(yè)化團(tuán)隊(duì)

建立市場化選人用人機(jī)制，吸引和培養(yǎng)兼具產(chǎn)業(yè)洞見與金融能力的復(fù)合型人才。完善激勵約束機(jī)制，實(shí)施與業(yè)績緊密掛鉤的薪酬體系，激發(fā)團(tuán)隊(duì)主動性與創(chuàng)造性。

國有投資企業(yè)搞好基金運(yùn)作，關(guān)鍵在于平衡好政策性使命與市場化運(yùn)作，通過戰(zhàn)略聚焦、治理優(yōu)化、管理強(qiáng)化、模式創(chuàng)新和人才建設(shè)，實(shí)現(xiàn)國有資本保值增值與服務(wù)國家戰(zhàn)略的雙重目標(biāo)。